韓都衣舎：核心価値はドッキングサプライチェーンにあります。

小さな起業家にとっては、サンプルと生産はかなり苦痛で長い間の積み重ねと模索を経て、徐々に改善されていく必要があります。

多くの人がサプライチェーンを探索する道で死んでいます。趙は光を迎えて感嘆して、韓とすべて同じ時期に立ち上がる多くの服装のブランド、とっくに水没しました。

多くの人が評価していますが、インターネットのブランドは「二重皮」で、写真が綺麗です。「作りたくないというのではなく、量が小さいので、差のサプライチェーンにしかマッチできません。優れたサプライチェーンと量はいつまでもマッチしています。」趙は光を迎えてこの点を知っています。

一方はベースですインターネットの便利な創業通路、もう一方は無数の小型の創業者で、趙迎光は両者の間の機会を見ました。卸売り業界内の優秀なサプライチェーンとドッキングする。

この機会を見たのは彼だけではない。前にもうこの仕事をしている人がいましたが、うまくできませんでした。この会社は直接タオバオの売人達の散らしを持ってサプライチェーンにドッキングします。想像しても分かるように、淘宝売り手の注文がばらばらで、布地、デザイン、版型、工芸はそれぞれ違っています。小量を集めて大量に集めて話しても簡単ではないですか？

「製品、チームをコントロールしないと注文は散乱します。」趙迎光はこれが肝心だと思っています。したがって、サンプル作成と生产环境において、韩国はこのシステムは限られた数量のバージョンとファブリックのみを提供します。これらは韓都が長い間蓄積してきた優秀な協力メーカーであり、品質においても保障されています。

関連リンク:

RCMTMシステムの起源は、2003年までさかのぼります。張蘊藍の父親代理が衆議を集めた結果です。当時の服装はまだ一面の黄金の業界であったが、張代理の目には「低コスト＋低価格＋チャネル」というピラミッドは製造業の長期的な道ではなく、高付加価値でこそ持続可能な発展ができた。ある時、張代理は日本の服装オーダーメイド企業を見学しました。相手はいろんな方面で自動化を実現しました。例えば、レーザー裁断、コンピュータの設計、バージョンアップなどです。そこで彼は工業自動化の手段でカスタマイズを実現するという考えが芽生えました。これは欧米の日のように多くの服装の大企業が完成していない任務です。

道が平坦な時代に、険しい山道を歩くのは人気のある選択ではなく、山道の後でも景色が綺麗です。張代理の決定は社内で一点の支持を受けていません。それ以外に、もっと大きな困難は服装オーダーメイド技術の実現にあります。

規模化の最も基本的な要求は標準化であり、張代理はどのようにカスタマイズの各段階を標準化するかを考えています。しかし、服のカスタマイズの高付加価値は、量体、製版という経験に依存した人工的な部分に現れています。人の体型は微妙に違っています。

すべてのベテランと海外の専門家は張代理にこの技能は速成できないと言っています。仕方なく、彼は自分で時間をかけて研究して、繰り返し改善を試みました。ついに5分で19の部位を測定するだけで、一人の体型の細部を正確に把握できる方法を発明しました。この方法は「量が速い」と言って、今でも赤い襟の量の標準的な方法です。

技術上の難関を克服し，難問を押し広めるためにまたやって来た.最初、レッドカラーのオーダーメイド業務の時に、いつも同じ店で注文します。バックグラウンドに生地が足りない状況があります。張代の理想はプロセス全体を情報化して、最初は国外から技術を導入しようとしましたが、海外でも成熟したプラットフォームがないことを発見しました。またゼロから研究を始めなければなりません。各注文書の細部から着手して、個性化されたデータの中から共通性を探します。

市場が好調な2003年から不況の2013年まで、10年間で自己資金を2.6億元投入し、数多くの失敗と転覆を経て、大規模な固定化したレッドカラー工場はすでに完全に成型しました。レッドカラーのブランドをリードしていた当初と比べて、少なくとも10年以上前になりました。