企業はどのようなコスト意識を持つべきですか？

株主のために最大の価値を創造するのは現代社会の対

の要求は、現代企業の存在の使命でもある。

価値創造は企業の利益に由来しており、利益追求は常にビジネス社会の脈拍を打っている。

利益はどこから来ましたか？

収入の増加と支出の節減、収入ルートの増加、支出の抑制、より高い純キャッシュフローの獲得。

しかし、一つずつ減らしていくと、簡単だと言っても、操作は難しいです。

ポッターの理論によると、産業発展初期には、全体的な発展レベルは産業境界から一定の距離があり、この距離は大きな市場空間を意味する。

この段階で、企業の主な任務は開拓地で、市場の空白点を奪い取って、先発優位を創立して、人、財、物の投入で販売収入と市場シェアの持続的な向上を換えてきて、粗放式の“広く撒きます”で“博収”を実現します。

この時、市場開発速度の重要性は市場開発の深さよりずっと大きいです。

需要は市場開発のスピードを保つことができますが、機会はあっという間に過ぎてしまいます。

多くの中国企業はこのチャンスを掴んで急速に立ち上がり、スピードで規模を衝撃するTCLは典型的な代表です。

しかし、産業が産業境界に非常に近い時に、各産業間の境界がまた交差し始めます。この時、市場の争奪はすでにもとの走馬圏から虎口奪取に昇格しました。

以前は1分の投入で、3分は生産します。今は3分の投入で、1分は生産して、単純にマーケティングの資源量の投入に頼ってすでに予想の効果を生むことができなくて、精密化のマーケティングの位置は必ず行きます。

精密化マーケティングはマーケティング方式の精緻さだけではなく、顧客満足度の把握、新消費動向の洞察、また投入・産出に対するきめ細かな評価、販売コストに対する効果的なコントロール、高コスト効果比の追求、コストコントロールは精密化営業・販売の重要な構成部分となるべきである。

戴明さんは日本で品質管理を全面的に行い、戦後の日本工業を成し遂げました。

現在、精密化のマーケティング段階で、全面的な品質管理と脈々と受け継がれている全面的なコストコントロールも企業の各部門の注意の中に言及すべきである。

以前は、仕入れ、生産、財務などの先端と機能部門がコストコントロールを重視していましたが、販売部門は基本的に収益性の高い部門と見なされています。

直接の結果として、販売部門が獲得した資源は研究開発、生産部門が獲得した資源よりはるかに大きいです。

競争が激しい時、後続のスタミナがない、生産プロセスが遅れているという弊害が暴露され、研究開発生産部門は販売に対して強力な支持を形成することができない。

これは販売部門が単純に収入を導きとする必然の結果であり、販売部門だけが投入と産出を導きとし、企業のコストコントロールが良い効果を得られ、企業の資源がより均衡的に配置される。

全面的なコストコントロールをするには、いくつかの方面に実行しなければなりません。

意識、業務部門と職能部門、創収部門と支出部門の従業員は全部コスト意識が必要です。二つは多角度、全方位制御コストです。内部管理コストのコントロールだけではなく、外部販売コストのコントロールにも重点を置いて、同時に貸付資金が多い場合、財務コストのコントロールにも力を入れて、財務レバレッジをうまく運用します。

特にこのような誤解を避けるべきです。つまり販売収入が上がれば、いくら使ってもいいです。販売費用のコントロール、販売費用に対する敏感度は、財務費用と事務費用に対するコントロールと敏感度よりずっと低いです。